Cuando Blockbuster se rió de Netflix

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En el 2000, Reed Hastings, fundador de Netflix, buscó a John Antioco, CEO de Blockbuster, y le propuso trabajaren un nuevo modelo de negocio de alquiler de videos no presencial apoyado en el nombre de Blockbuster y sus tiendas. Antioco se rió de la propuesta y le pidió que se fuera de su oficina. Ya sabemos cómo terminó esta historia. Pero, ¿qué ocurrió? Netflix era una empresa relativa-mente pequeña de alquiler de videos. Tenía apenas tres años en el mercado y su modelo de negocio era diferente. El pago era por suscripción y otorgaba a sus clientes una cantidad ilimitada de películas y series que recibían online o por correo postal. Se podía hacer el pedido desde casa y no había penalidades por devolver los videos fuera de fecha. Blockbuster era la cadena de alquiler de videos más grande del mundo, con miles de tiendas y millones de clientes. Su modelo de negocio consistía en cobrar por el alquiler de películas y un gran porcentaje de sus ganancias pro-venía de penalidades cobradas por re-trasos en la devolución de videos. Este era un modelo que funcionaba. Para ellos, los de Netflix estaban locos.

Blockbuster estaba enfrascado en su modelo. Nunca pensaron en cuestionar las bases sobre las que trabajaban

¡No había forma de hacer dinero si eliminas las dos principales fuentes de ingreso: ¡el pago por película y la penalidad! Blockbuster estaba enfrascado en su modelo de negocio. Nunca pensaron en cuestionar las bases sobre las cuales trabajaban. No vieron la necesidad de preguntarse: ¿qué pasa si puedo cambiar la forma de hacer dinero en este mercado?, ¿qué pasa si cambian las reglas de juego? Esta es una pregunta que raramente se hacen las empresas ya establecidas, sobre todo si el negocio va bien. Como estos casos existen muchos. Kodak fue la primera empresa en tener una cámara digital, pero la desechó porque no le servía para hacer dinero como tradicionalmente lo hacían: vendiendo rollos de película y papel para revelado. MySpace no asimiló las nuevas tendencias de sus usuarios y fue reemplazado por Facebook. Hotmail no renovó su interfaz ni aumentó su
capacidad de almacenamiento y fue relevado por Gmail. Barnes&Noble, la principal librería estadounidense, no diversificó su oferta y perdió la oportunidad de dirigirse a un mercado más grande, dando espacio para que naciera Amazon. Es fácil hacer este análisis cuando hablamos de historia, pero es difícil innovar en el modelo de negocio, ni siquiera cuestionarlo, en el momento que está funcionando. El problema es que cuando deje de funcionar, quizás ya sea demasiado tarde. En una empresa establecida, la mayor parte de las innovaciones van a ser mejoras incluidas en el modelo de negocio existente, y eso está bien. Pe-ro hay momentos, sobre todo cuando surge un concepto disruptivo, que debemos permitirnos cuestionarlo to-do, pensar como alguien que no tiene un negocio que perder, sino un mundo que ganar, como una start-up que quiere ganarle ala competencia dándole más valor al cliente. El desafio está en que esa competencia es muchas veces nuestra misma empresa y por eso nos da tanto miedo enfrentaría.-

 

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